11 idées pour changer le Québec – 3 parts

Un appel d’offres devrait être lancé pour tout service financé publiquement et qui pourrait faire l’objet d’une offre privée. Les éventuelles économies devraient être partagées en trois parts entre les usagers, les travailleurs du secteur public et les contribuables.

La mise en concurrence des services financés publiquement signifie qu’à intervalle régulier, des appels d’offres seraient lancés pour trouver le fournisseur le plus apte à offrir le service à moindre coût en fonction d’objectifs de qualité déterminés. À cette occasion, tant les entités municipales que provinciales qui fournissent des services seraient confrontées à la concurrence du secteur privé. Pour conserver le contrat d’offre de service, elles devraient offrir des conditions compétitives, tant en matière de coûts que de respect des échéances et des normes de qualité.

Par exemple, une liste non-exhaustive des services pouvant faire l’objet d’une mise en concurrence comprend :

• les services de voirie et de déneigement (autoroutes provinciales ou routes municipales);
• de transport en commun municipal ou intermunicipal;
• les départements de comptabilité ou d’affaires légales (des municipalités ou des ministères);
• les départements d’ingénierie (municipal, du ministère des Transports ou autres);
• les unités d’inspection de plusieurs services administratifs (permis de restauration ou de débit de boisson, conformité aux règlements municipaux, loteries et jeux, respect de l’environnement, etc.);
• le service de livraison postale (Poste Canada);
• la collecte des ordures;
• l’entretien des canalisations et le traitement des eaux;
• l’entretien ménager (édifices publics, incluant les écoles et les hôpitaux);
• les buanderies, le magasin général et les laboratoires des hôpitaux;
• la sécurité, le stationnement et la cafétéria des édifices publics (lorsque ce n’est pas déjà le cas);
• la bibliothèque et les réseaux informatiques des institutions d’enseignement.

Ces services feraient donc l’objet d’une mise en concurrence à intervalle régulier (par exemple: 5 ans). Les fournisseurs actuels, public comme privé, pourraient perdre le contrat aux mains d’un concurrent plus efficace jusqu’au nouvel appel d’offres.

Les économies générées seraient ensuite redistribuées aux usagers sous forme de baisses de tarifs, aux contribuables sous forme de diminutions d’impôts fonciers ou sur le revenu et aux employés du secteur public sous forme de bonification des conditions de travail ou de mutation au sein de la fonction publique.

La mise en concurrence est un concept largement répandu dans le monde municipal à l’extérieur du Québec, où elle a fait l’objet de plusieurs expériences. Par exemple, la ville de Philadelphie (dont le rôle stratégique régional et la population sont comparables à la situation de Montréal) a généré des économies de 38 millions $US annuellement suite à l’instauration d’un programme de concurrence pour ses services municipaux. La ville d’Indianapolis, dont la taille s’apparente à celle de la ville de Québec, a aussi réalisé des économies annuelles de 46 millions $US(1).

L’expérience britannique en matière de mise en concurrence obligatoire des services municipaux a permis de révéler que les services publics conservaient le contrat de prestation de services dans 70 à 80 % des appels d’offres. En adaptant les conditions de prestation de services et en réduisant leurs coûts, la mise en concurrence a néanmoins contribué à réaliser des économies moyennes de 6,5 à 9,1 %. On n’a pas constaté de réduction de la qualité des services suite à l’introduction de la mise en concurrence obligatoire(2).

Le caractère innovateur de cette proposition réside dans la volonté de partager les fruits de cette initiative entre les parties concernées et non de les conserver au sein des budgets des gouvernements locaux ou provincial. Il réside également dans la volonté d’élargir le champ d’application de la mise en concurrence. Alors qu’elle a été appliquée essentiellement dans un contexte municipal pour des services généralement assumés par les cols bleus, cette proposition vise à l’appliquer également aux services administratifs des gouvernements (fédéral, provincial et municipaux) ainsi qu’à ceux assumés par des regroupements de villes.

Il n’est pas exclu que la concurrence puisse être permanente, par exemple en permettant à des fournisseurs privés de concurrencer les services publics pour prendre en charge une partie de la clientèle. C’est le cas des services de transport en commun au Royaume-Uni, un marché libéralisé depuis 1986, où les services publics et privés cohabitent en harmonie. Les fournisseurs privés complètent le service public autrefois insuffisant. Des partenariats de collaboration ont même été signés pour développer les infrastructures de transport en commun de façon cohérente. À ce jour, le fournisseur privé et les autorités publiques continuent de travailler conjointement à l’amélioration du service de transport.

La mise en concurrence des services financés publiquement devrait aussi s’appuyer sur une comparaison formelle et systématique des fournisseurs publics et privés. Cette comparaison permet non seulement d’obtenir le fournisseur le plus efficace pour un service donné, mais également l’identification des meilleures pratiques de prestation des services à la population.

D’autres mécanismes complémentaires peuvent permettre de poursuivre la comparaison entre les appels d’offres. L’étalonnage, qui consiste à recueillir des statistiques d’efficacité des services publics auprès des différents ordres de gouvernement et à les comparer à des normes de qualité pour identifier les meilleures pratiques de gestion et de prestation, en est un. Lorsqu’il repose sur des indicateurs de rendement uniformisés et indépendants, l’étalonnage permet effectivement de comparer les résultats des villes entre elles et non seulement le rendement entre le secteur public et le secteur privé.

Des provinces canadiennes ont d’ailleurs implanté des mécanismes d’étalonnage à l’échelle municipale. L’Ontario a mis sur pied un tel programme en 2000, mais travaille sur la question de la comparaison du rendement des services municipaux depuis le début des années 1980. La Nouvelle-Écosse a lancé son programme en 1999. Le gouvernement du Québec recueille également des indicateurs de rendement depuis 2004 (programme lancé en 1999), mais ceux-ci ne tiennent pas compte de plusieurs facteurs d’influence de nature non financière. Ils nécessitent donc d’être améliorés dans les années à venir.

1. William D. Eggers et Stephen Goldsmith, «This Works: Managing City Finances», Civic Bulletin, no 31, mars 2003, p. 3.
2. Véronique Le Gallo, Compulsory Competitive Tendering: L’expérience anglaise, CIRANO, 1998, p. 36.

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Les 11 idées pour changer le Québec

• 40 heures : permettre aux médecins du secteur public de travailler dans le privé
• 3 parts : partager les économies réalisées lors d’appels d’offres
• Une semaine par mois : la contribution des assistés sociaux à leur communauté
• 40 % : hausser les droits de scolarité universitaires en proportion du coût de formation
• 800 $ : les retombées d’une hausse d’un cent du prix patrimonial de l’électricité
• 50-50 : pour un salaire selon le rendement et le mérite dans la fonction publique
• 67 ans : hausser l’âge normal de la retraite de 65 à 67 ans, d’ici 2017
• 25 : créer 25 «écoles de performance» avec 1000 super-enseignants
• 0 % : abolir dès maintenant la taxe sur le capital
• 100 milliards : autoriser l’exportation de 100 milliards de mètres cubes d’eau
• 2 points : hausser la TVQ de deux points et réduire l’impôt